Kongresni uradi kot grozdi

Na nedavnem dogodku Expo Event Industry v Sofiji sem doživel déjà vu. Energija in predanost, s katero Teodora Jilkova gradi bolgarski kongresni urad, močno spominjata na začetke Kongresnega urada Slovenije.

Ideja o njegovi ustanovitvi se je prvič pojavila leta 1999, urad pa je bil po štirih letih prizadevanj leta 2003 ustanovljen kot industrijski grozd. To je bil čas razcveta grozdenja: po svetu je delovalo več kot 500 podobnih pobud, v Sloveniji pa jih je nastalo 29. Kongresni grozd je sodil v tretjo generacijo in je povezal 16 ustanovnih podjetij s približno 5.000 zaposlenimi. Z rednim delovanjem je urad začel leta 2005. Projektno skupino je vodil dr. Brane Semolič, operativno pa sta ga usmerjala Srečo Peterlič (Cankarjev dom) in Tatjana Juriševič (Kompas), ob podpori Slovenske turistične organizacije. Sam sem sodeloval kot vodja projekta in soavtor strateških dokumentov.

Ta članek ni namenjen obujanju spominov. Prav nasprotno. Že v strategiji smo jasno zapisali, da bodo ustanovni partnerji iz 16 podjetij sodelovali na sedmih strateških področjih: trženju, razvoju, standardih in kakovosti storitev, koordinaciji izvedbe prireditev, raziskavah, izobraževanju in usposabljanju ter organizaciji in informacijskem sistemu.

Že bežen pogled na strateške dokumente pokaže, da projekt ni bil omejen zgolj na promocijo, temveč se je sistematično ukvarjal tudi z upravljanjem destinacije. Osebno sem trdno prepričan, da smo z modelom grozdenja in sprejetimi ukrepi naredili razvojni preskok, ki bi se sicer zgodil bistveno kasneje če sploh. Ključno pa je, da se projekt ni končal z uradnim zaključkom faze grozdenja, temveč je v praksi živel in se razvijal naprej.

Pomanjkanje zaupanja med člani 

Dvajset let po ustanovitvi grozda je napočil čas za trezen razmislek, ki je pravzaprav že peti po vrsti. Že od začetka je bilo jasno, da je največji izziv grozda pomanjkanje zaupanja med člani. To ni presenetljivo: v urad so vključena podjetja, ki se razlikujejo po velikosti, uspešnosti, strategijah in poslovnih kulturah. Poleg tega si člani na določenih trgih in v posameznih segmentih pogosto tudi neposredno konkurirajo.

Prav zato se zaupanje ne gradi samo z dokumenti in formalnimi dogovori, temveč predvsem z redno, odprto komunikacijo ter z neformalnimi srečanji, kjer se odnosi utrjujejo in napetosti sproti razrešujejo. Še pomembnejši pa so skupni razvojni projekti, ki prinašajo oprijemljive koristi vsem sodelujočim ker takrat partnerstvo postane izkušnja, ne zgolj načelo. Eden najbolj jasnih primerov takšnega “lepila” je bila in ostaja Conventa.

In tu pridemo do bistva grozdenja: vertikalnega in horizontalnega povezovanja. Vertikalne povezave v industriji srečanj povezujejo akterje vzdolž vrednostne verige od naročnika in agencij do prizorišč, hotelov, prevoznikov, tehničnih dobaviteljev in drugih izvajalcev.

Horizontalne povezave pa nastajajo med podobnimi ponudniki znotraj istega segmenta (npr. med hoteli, prizorišči ali DMC-ji), ki sicer tekmujejo, a lahko na izbranih področjih sodelujejo: pri standardih, skupnih nastopih na trgih, izmenjavi znanj, razvoju produktov in gradnji prepoznavnosti destinacije.

Če vertikalno povezovanje zagotavlja učinkovito izvedbo in višjo kakovost celotne ponudbe, potem horizontalno povezovanje ustvarja kritično maso, skupno identiteto in pogoje, da destinacija na trgu nastopa bolj usklajeno in posledično tudi bolj prepričljivo. Prav v ravnotežju med obema vrstama povezovanja se skriva resnična dodana vrednost grozdenja.

Na papirju se to sliši preprosto. V praksi pa takšen model zahteva pomemben miselni preskok: prehajanje od zgolj marketinga oziroma promocije destinacije k njenemu dejanskemu upravljanju.

Marketing je praviloma privlačen, dinamičen in navzven bleščeč. Pogosto je povezan s potovanji, predstavitvami, dogodki in bodimo iskreni tudi z dnevnicami za potovanja v eksotične destinacije., Poleg tega so kazalniki uspešnosti (KPI-ji) na tem področju pogosto megleni, interpretacije pa dovolj prožne, da jih je mogoče hitro olepšati.

Ključno sporočilo je jasno: marketing in management nista alternativa drug drugemu, temveč neločljiv par.

Upravljanje destinacije pa je nekaj povsem drugega. Gre za dolgotrajen, sistematičen in pogosto neviden proces, ki zahteva usklajevanje interesov, potrpežljivost, notranjo disciplino in sposobnost sprejemanja tudi neprijetnih odločitev. To je maraton, ne šprint. Je manj atraktiven, bolj analitičen, pogosto introvertiran in prav zato mnogim ne leži. A brez njega dolgoročni razvoj preprosto ni mogoč.

Ključno sporočilo je jasno: marketing in management nista alternativa drug drugemu, temveč neločljiv par. Eden brez drugega v sodobnem okolju ne deluje več. Brez upravljanja je marketing prazna obljuba, brez marketinga pa tudi najboljše upravljanje ostane neopaženo.

Pri tem se odpira še ena zanimiva dimenzija. Zdi se, da bo B2B marketing v veliki meri mogoče optimizirati s pomočjo umetne inteligence. Orodij, ki avtomatizirajo analizo trgov, ciljanje, ustvarjanje vsebin in merjenje učinkov, danes resnično ne manjka in njihova vloga bo le še rasla.

Upravljanja destinacij pa umetna inteligenca (vsaj za zdaj) ne zna prevzeti. Ne zna graditi zaupanja, uravnotežiti konkurenčnih interesov, voditi dolgoročnih partnerstev ali sprejemati strateških kompromisov v kompleksnih okoljih. To ostaja naloga ljudi. In prav zato bo kakovosten destinacijski management v prihodnje še pomembnejši konkurenčni dejavnik.

Ob vsem tem dogajanju je presenetljivo, da zapisano v resnici razume le peščica destinacij. Velika večina se namreč še vedno ukvarja predvsem z vprašanjem, kam usmeriti sredstva med kar 77 dogodkov industrije srečanj, ki bodo potekali v letu 2026 – pri čemer se jih obeta še vsaj petnajst novih. Odločitve so zato pogosto manj rezultat analize in strateških prioritet ter bolj odsev občutkov, osebnih preferenc in zaupanja v znana imena, namesto da bi temeljile na podatkih, dolgoročnih ciljih in dejanskih učinkih na razvoj destinacije.

Preprosto povedano in namesto zaključka: ideja grozda, kot smo jo zastavili na začetku, je še vedno živa in presenetljivo aktualna.

Njeno bistvo je premik od kratkoročnega razmišljanja, osredotočenega na interese posameznih članov, k dolgoročnemu pogledu, ki zasleduje skupne cilje ter razvoj celotne destinacije oziroma, v jeziku grozdenja, celotne industrije.

Takšen premik ni samoumeven. Zahteva odprto in stalno komunikacijo med vsemi deležniki ter pripravljenost na učenje, usklajevanje in tudi na kompromise. Gre za proces, ki terja čas, zrelost in jasno razumevanje skupne odgovornosti. Z zorenjem organizacije namreč raste tudi odgovornost vseh njenih članov. Članstvo ni zgolj formalnost, plačilo članarine ali občutek, da je »dobro biti zraven«. Je zavestna zaveza k sooblikovanju prihodnosti industrije in odgovornost do dolgoročnega razvoja destinacije.

V praksi se največja dodana vrednost grozdenja pokaže prav tam, kjer se vertikalno in horizontalno povezovanje prepletata. Tipičen primer je Conventa, ki združuje horizontalno sodelovanje ponudnikov znotraj destinacije in hkrati povezuje celotno vrednostno verigo industrije srečanj od destinacij in prizorišč do organizatorjev in naročnikov. Prav zato ne deluje zgolj kot promocijski dogodek, temveč kot razvojna platforma.

Takšni projekti jasno pokažejo, da grozdenje ni teoretični koncept, temveč praktično orodje za krepitev konkurenčnosti, zaupanja in dolgoročnega razvoja industrije srečanj.

Kaj pravi teorija grozdov?

V teoriji grozdov, kot jo je utemeljil Michael Porter, grozd pomeni mrežo podjetij in institucij, ki hkrati sodelujejo in tekmujejo. Njegova ključna razvojna moč izhaja iz vertikalnega in horizontalnega povezovanja.

Vertikalno povezovanje poteka vzdolž vrednostne verige in povezuje vse akterje, ki sodelujejo pri nastanku dogodka – od naročnikov in organizatorjev do prizorišč, hotelov, tehničnih in logističnih ponudnikov. V industriji srečanj se to kaže v skupnih ponudbah destinacijskih organizacij, PCO-jev, kongresnih centrov in hotelov, v razvoju novih formatov dogodkov ali v usklajenih transportnih in logističnih rešitvah. Rezultat so učinkovitejša izvedba, višja kakovost storitev in boljša izkušnja udeležencev.

Horizontalno povezovanje poteka med podobnimi ali konkurenčnimi ponudniki znotraj istega segmenta na primer med hoteli, kongresnimi prizorišči ali PCO-ji. Čeprav si ti akterji na trgu konkurirajo, sodelujejo na področjih, kjer to prinaša skupne koristi: pri razvoju standardov, skupnih nastopih na trgih, izmenjavi znanj in gradnji prepoznavnosti destinacije. Prav s tem nastaja kritična masa, brez katere destinacija ne more prepričljivo nastopati na mednarodnem trgu.

Avtor: Gorazd Čad